必須讀完:為什么我反對績效考核?
作者:涵涵 來源:羅湖人才市場 日期:2017-08-25 瀏覽

從事人力資源高管24年,做了超過20年的績效考核,我為什么反對績效考核?

第一、我反對為了考核而考核。經常聽到老板說,這樣要考核、那樣要列入考核。凡是公司看到有問題的、不順眼的、沒人愿意做的,一律都說要考核,結果每月指標多達數十項。還有各種機械化的考核,我看到有一家企業員工流失率為0,在考核指標中也列了進去,一問為什么,他們說主要是因為必須湊齊四個考核維度(BSC,即財務、內控、客戶、員工)。

第二、我反對只為了給員工壓力而考核。當前非常流行的考核模式KPI,把目標訂的高高的,員工一般努力都達不到,必須拼了命的往上蹦。我看到有一家企業,這三年的走勢都是往下的,但是訂的考核指標,每年都是遠遠高于上期,員工疲于奔命,也是怨聲載道。

第三、我更反對為了扣員工工資的考核。有一家制造業做KPI考核,8項指標中有五項是負指標(只扣分不加分),管理層說全年下來,只有1個月得了獎金,另外11個月都在扣錢。

員工為什么反感、抵觸績效考核?其實,員工反感的不是考核本身,而是只給壓力、不給動力,獎勵少扣罰多,只為公司著想不為員工謀利。

企業在推行績效考核前,必須要充分了解、遵循人性,很多員工不怕壓力、不怕高要求嚴標準,怕的是努力之后還是一地雞毛。

小結:一切不以加工資的績效考核都是耍流氓!

企業可不可以不做績效考核?

前不久我去保養車,發現我經常去的這家4S店服務大幅改善。接車小姐細心體貼,不再只顧著推銷;修車師傅都非常禮貌周到了;交車的小伙子關心問候,送到門口,最后囑咐“明天的電話回訪,希望您能說非常滿意,如有建議或意見請現在向我們提,否則我們每項要扣20元”(其實他沒有說,如果都是非常滿意,公司也有獎勵標準)。第二天,4S的客服致電給我,我第一句就是“非常滿意”,客戶人員聽到我的回復,連后面的問題也不需要再說了,趕緊以“謝謝”結束回訪。尊重他們的服務成果,也是消費者的一份責任呵。

可以推斷一下,如果這家4S店現在沒有做考核,他們的服務還是以前那種水平。企業為考核所做的投入并不多,但客戶的滿意度大幅提度,相信回頭率、轉介紹率也必然會好轉。

優秀的企業不能沒有績效考核,但好的績效不是考出來的!

目標管理之父德魯克大師在談到“高績效”時指出:一個企業在管理上的成就,并不在于他有多少天才員工,而在于這個企業如何使平常員工取得更好的績效,能否完全發揮其員工的優勢,并利用每個人的優勢來幫助其他人取得績效。

企業沒有績效管理就等于沒有管理。一家經營單元,肯定是為了績效而存在,如果績效不理想,就不可能給員工加更多的工資,甚至會拖欠工資。也很難給員工增加福利、獎勵和發展機會。所以,好的績效實際是公司和員工都需要的。

不過,好的績效一定不是考出來的,員工不會只為站在公司的角度做好績效,而是為了自己有更好的收入、獎勵而做好績效,這就是人性的本質。

優秀的企業必須實現高績效,做到高績效應具備三大條件:1、高績效,這是優秀的基礎;2、高激勵,這是高績效的基礎;3、高素質,這是前二高的基礎。沒有好的業績,企業談不上優秀;沒有好的激勵,員工不可能持續創造好的業績;沒有高素質人才(不是高學歷),再好的激勵也不一定有好的效果。

為什么績效考核推行這么難?

員工不滿傳統績效考核的主要原因:1、簡單的事情復雜化了,增加工作量,結果卻做的并不好;2、激勵沒有明顯增加,不象當初描述的那么好;3、目標與標準訂的很高,經常達不到,壓力明顯增大;4、規則經常修改,不顧及當事人感受;5、評價不公正。

老板不滿傳統績效考核的主要原因:1、增加了人手與資源投入,效果卻不明顯;2、聽到員工很多抱怨與抵觸;3、有一些核心員工離開,將責任推給績效考核;4、考核引起其他負面效應,如員工計較工資、相互比較等;5、老板覺得很復雜,自己掌握不到位。

最好的績效考核,不是考核而是強大的激勵!

其實,員工要的不是考核,而是激勵!考核永遠只是過程、工具,激勵才是績效管理的核心與靈魂。忽視激勵而做的考核,員工不喜歡。當然,沒有考核而光做的激勵,老板也不愿意。因此,績效管理應該把激勵與考核協同起來,融合運行。同時做到:激勵第一、考核第二。

只有公司替員工著想,員工才會為事業玩命、為目標拼命。因此,老板要用好兩只手,一只手懂得分錢,一只手學會建規則。分錢都為給予員工充分的激勵,建規則是為了激勵的公平、持續與價值。

總結:有人說,考核是雙刃劍,做好會讓魔鬼變成天使,做不好會讓天使變成魔鬼。我的看法是:利益驅動,著眼于人的利己心,本質上就是讓天使變成魔鬼;文化驅動,發掘人對榮譽和精神的追求,本質上要讓魔鬼變成天使;只有兩者結合形成雙驅動,才是平衡的、發展的、有效的!天使與魔鬼都是人的本性,用魔鬼的狀態去做業績,用天使的心態去做待人處事。

從事人力資源高管24年,做了超過20年的績效考核,我為什么反對績效考核?

第一、我反對為了考核而考核。經常聽到老板說,這樣要考核、那樣要列入考核。凡是公司看到有問題的、不順眼的、沒人愿意做的,一律都說要考核,結果每月指標多達數十項。還有各種機械化的考核,我看到有一家企業員工流失率為0,在考核指標中也列了進去,一問為什么,他們說主要是因為必須湊齊四個考核維度(BSC,即財務、內控、客戶、員工)。

第二、我反對只為了給員工壓力而考核。當前非常流行的考核模式KPI,把目標訂的高高的,員工一般努力都達不到,必須拼了命的往上蹦。我看到有一家企業,這三年的走勢都是往下的,但是訂的考核指標,每年都是遠遠高于上期,員工疲于奔命,也是怨聲載道。

第三、我更反對為了扣員工工資的考核。有一家制造業做KPI考核,8項指標中有五項是負指標(只扣分不加分),管理層說全年下來,只有1個月得了獎金,另外11個月都在扣錢。

員工為什么反感、抵觸績效考核?其實,員工反感的不是考核本身,而是只給壓力、不給動力,獎勵少扣罰多,只為公司著想不為員工謀利。

企業在推行績效考核前,必須要充分了解、遵循人性,很多員工不怕壓力、不怕高要求嚴標準,怕的是努力之后還是一地雞毛。

小結:一切不以加工資的績效考核都是耍流氓!

企業可不可以不做績效考核?

前不久我去保養車,發現我經常去的這家4S店服務大幅改善。接車小姐細心體貼,不再只顧著推銷;修車師傅都非常禮貌周到了;交車的小伙子關心問候,送到門口,最后囑咐“明天的電話回訪,希望您能說非常滿意,如有建議或意見請現在向我們提,否則我們每項要扣20元”(其實他沒有說,如果都是非常滿意,公司也有獎勵標準)。第二天,4S的客服致電給我,我第一句就是“非常滿意”,客戶人員聽到我的回復,連后面的問題也不需要再說了,趕緊以“謝謝”結束回訪。尊重他們的服務成果,也是消費者的一份責任呵。

可以推斷一下,如果這家4S店現在沒有做考核,他們的服務還是以前那種水平。企業為考核所做的投入并不多,但客戶的滿意度大幅提度,相信回頭率、轉介紹率也必然會好轉。

優秀的企業不能沒有績效考核,但好的績效不是考出來的!

目標管理之父德魯克大師在談到“高績效”時指出:一個企業在管理上的成就,并不在于他有多少天才員工,而在于這個企業如何使平常員工取得更好的績效,能否完全發揮其員工的優勢,并利用每個人的優勢來幫助其他人取得績效。

企業沒有績效管理就等于沒有管理。一家經營單元,肯定是為了績效而存在,如果績效不理想,就不可能給員工加更多的工資,甚至會拖欠工資。也很難給員工增加福利、獎勵和發展機會。所以,好的績效實際是公司和員工都需要的。

不過,好的績效一定不是考出來的,員工不會只為站在公司的角度做好績效,而是為了自己有更好的收入、獎勵而做好績效,這就是人性的本質。

優秀的企業必須實現高績效,做到高績效應具備三大條件:1、高績效,這是優秀的基礎;2、高激勵,這是高績效的基礎;3、高素質,這是前二高的基礎。沒有好的業績,企業談不上優秀;沒有好的激勵,員工不可能持續創造好的業績;沒有高素質人才(不是高學歷),再好的激勵也不一定有好的效果。

為什么績效考核推行這么難?

員工不滿傳統績效考核的主要原因:1、簡單的事情復雜化了,增加工作量,結果卻做的并不好;2、激勵沒有明顯增加,不象當初描述的那么好;3、目標與標準訂的很高,經常達不到,壓力明顯增大;4、規則經常修改,不顧及當事人感受;5、評價不公正。

老板不滿傳統績效考核的主要原因:1、增加了人手與資源投入,效果卻不明顯;2、聽到員工很多抱怨與抵觸;3、有一些核心員工離開,將責任推給績效考核;4、考核引起其他負面效應,如員工計較工資、相互比較等;5、老板覺得很復雜,自己掌握不到位。

最好的績效考核,不是考核而是強大的激勵!

其實,員工要的不是考核,而是激勵!考核永遠只是過程、工具,激勵才是績效管理的核心與靈魂。忽視激勵而做的考核,員工不喜歡。當然,沒有考核而光做的激勵,老板也不愿意。因此,績效管理應該把激勵與考核協同起來,融合運行。同時做到:激勵第一、考核第二。

只有公司替員工著想,員工才會為事業玩命、為目標拼命。因此,老板要用好兩只手,一只手懂得分錢,一只手學會建規則。分錢都為給予員工充分的激勵,建規則是為了激勵的公平、持續與價值。

總結:

有人說,考核是雙刃劍,做好會讓魔鬼變成天使,做不好會讓天使變成魔鬼。我的看法是:利益驅動,著眼于人的利己心,本質上就是讓天使變成魔鬼;文化驅動,發掘人對榮譽和精神的追求,本質上要讓魔鬼變成天使;只有兩者結合形成雙驅動,才是平衡的、發展的、有效的!天使與魔鬼都是人的本性,用魔鬼的狀態去做業績,用天使的心態去做待人處事。

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